Miért sikeresebbek a hazai ügynökségek?

Írta: Kreatív Online - Csuday Gábor

Miért sikeresebbek a hazai ügynökségek?

Íme a magyarázat miért növünk mi Lollipop Reklám Kft. is 100% magyar cégként, és miért haldokolnak a nemzetközi nagy cégek! 

 

Rugalmasabbak a független, magyar tulajdonú ügynökségek, mint a hagyományosan nagyként emlegetett hálózatos ügynökségek, ezért fordulhat elő, hogy a kisebbnek tekintett hazai cégek nemhogy megközelítik, de több esetben túl is szárnyalják munkatársak számában a nemzetközieket. Utóbbiaknál ráadásul a nagyobb nemzetközi ügyfelek megváltozott, régiókra koncentráló szemléletéhez igazodva összevonásokatt és racionalizálásokat hajtottak végre az utóbbi években.

„Állítólag csak felesből négyszáz fogyott. Büszke vagyok rájuk, nem csak ezért” – írta Facebook-oldalán az egyik hazai tulajdonú ügynökség vezetője egy kép alá, amelyen munkatársai láthatóak egy budapesti romkocsmában. A képen megszámlálhatatlan mennyiségű ember ül egy hosszú teremben, ameddig csak a fényképezőgép lencséje ellát. A fotó persze csak pillanatfelvétel, azonban jól mutatja azt, hogy milyen változások mentek végbe az elmúlt években a kreatívügynökségeknél: míg a hazai tulajdonú cégeknél évek óta gyarapodik a munkatársak száma, addig a nagy hálózatok hazai ügynökségeinek többségénél egy ezzel ellentétes folyamat figyelhető meg.

A Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium (KIM) honlapján elérhető céges beszámolókat végignézve megfigyelhető, hogy öt évvel ezelőtt forgalmukat és a munkatársak számát tekintve nagyságrendi különbség volt a nagy hálózatos kreatívügynökségek és a hazai tulajdonban lévő versenytársaik között, ez azonban 2011-re lényegesen kisebb lett a forgalmat illetően, a munkatársak számát tekintve pedig nagyjából kiegyenlítődött. A hálózatoknál ügynökségeket vonnak össze, nagy nemzetközi ügyfeleik pedig többnyire egyre kevesebb munkát adnak, mivel a marketing- és ügynökségi feladatokat regionális szintre emelték, így a helyi marketingeseknek és ügynökségeknek sok esetben már csak az a feladat marad meg, hogy az adott piacra adaptálják a Prágából vagy máshonnan érkező kreatívanyagokat.

A 2008-as hitelválság óta tartó, folyamatosan romló gazdasági helyzetben, a lakossági fogyasztás drasztikus csökkenésének, a nagy hirdetőket sújtó különadóknak és egyéb nehézségeknek köszönhetően csökkenő reklámbüdzsékért egyre nagyobb verseny zajlik az ügynökségek között egy-egy tender során, amikből egyébként láthatóan szintén egyre kevesebb van. A kiélezett versenyben a rugalmatlanabb hálózatos ügynökségek nehezen veszik fel a versenyt a hazai ügynökségekkel, amelyek sokszor kedvezőbb ajánlatokat tudnak adni a hirdetőknek, mivel előbbiek kénytelenek magasabb díjért dolgozni, mert árszabásuk a hálózatukon belül alakul ki, és kevésbé rugalmasak e tekintetben, mint az ilyen szempontból független magyarok. Ezt a problémát jól érzékelteti egy – beosztott kreatív pozícióban egy kisebb ügynökségnél dolgozó – forrásunk története: ügynöksége konzorciumban indult egy nagy hálózatos ügynökség magyar tagjával egy tenderen, amit azért vesztettek el végül, mert nem tudtak versenyezni a többi induló árajánlataival, ráadásul forrásunk véleménye szerint a cég által hozott prezentáció minőségével is problémák voltak. „A nagy hálózatos ügynökségek vezetői nem arra szocializálódtak, hogy ügyfeleket szerezzenek. Jött külföldről az ügyfél a nemzetközi hálózaton keresztül, annak végezték a hazai feladatait, korábban még a médiaköltéseit is kezelték, és aztán a befolyó bevételek egy részét visszautalták a központba” – fogalmazott sommásan egy másik, az ügynökségi piacot belülről ismerő forrásunk.

Arra, hogy a hazai piacon a magyar ügynökségek ügyfélszerzésben, növekedésben miért sikeresebbek, mint a hálózatosak, több általunk megkérdezett cég vezetője szerint az lehet az egyik magyarázat, hogy az alacsonyabb árazással dolgozó hazai cégek eltérő játékszabályok szerint játszanak. A magyar kisvállalkozásokat kevésbé kötik olyan szigorú szabályok, mint amiknek a tőzsdén jegyzett tulajdonosi háttérrel rendelkező hálózatos ügynökségeknek kell megfelelniük. „Sok ügynökségnél – ez előfordul persze nemzetközi tulajdonú cégeknél is – nem minden munkavállalót jelentenek be teljes állásra, hanem megoldják okosba’, amit a hálózatos ügynökségek – a szigorú tőzsdei szabályozások miatt – nem tehetnek meg” – állítja egyikük. A hazai bér- és járulékköltségek óriási terhet jelentenek a cégeknek, így ha egyes ügynökségek ilyen eszközökhöz nyúlnak, lépéselőnyre tehetnek szert.

Az ügyfelekért folytatott versenyben az is egy lehetséges eszköz az ügynökségek kezében, hogy egy adott feladatra kevesebb munkaórát számolnak, ami szintén a bérköltségekkel és a dolgozók munkaidejének költséghatékonyabb kihasználásával függ össze. „Nehéz ügy” – kezdte válaszát Farkas Albert, a Mito ügyvezetője arra a kérdésre, miért lehetnek sikeresebbek ügyfélszerzésben, növekedésben a hazai cégek a hálózatos ügynökségekhez képest. „Az feltétlenül igaz, hogy az elmúlt öt évben megerősödtek a hazai ügynökségek, feljöttek a nagyok szintjére, azt ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy a legnagyobb nemzetközi hirdetők közül a legtöbben még mindig a hálózatos ügynökségeknél vannak, más kérdés, hogy a feladatok, amiket elvégeznek, talán kisebbek lettek” – fejtette ki véleményét Farkas. A rugalmatlanság szerinte azonban nem csak attól függ, hogy külföldi tulajdonosa van-e egy ügynökségnek, hiszen, amikor egy hirdető beszerzési vezetőjével kell tárgyalni, akkor a nagyobbak is tudnak olyan rugalmasak lenni a tárgyalások során, mint a kisebbek, majd hozzátette: „Tapasztalataink szerint azonban az ügynökségek kiválasztása – különösen a multinacionális cégeknél – nem pusztán az áron, hanem a hozott kreatívanyagokon is múlik. Hiszen ha egy-egy ügyfél beleszeret egy koncepcióba, de drágának tartja azt, akkor még marad lehetőség a megegyezésre. Végeredményben ne felejtsük el azt, hogy a hirdetőknek továbbra is a szolgáltatás minősége a legfontosabb.”

Általánosságban elmondható az ügynökségi piacról, hogy mindenki próbálkozik mindennel. A korábbi full service ügynökségek a specialisták területeire merészkednek, a specialisták pedig ma már szinte mindennel foglalkoznak. Atl-ügynökség rendezvényszervezési feladatokat végez, médiaügynökség pedig kreatívtervezést, ha így jobban ki tudja szolgálni ügyfelei igényeit. Kubicskó András, a McCann ügyvezetője szerint az ügynökségi hálózatokban való létezésnek is vannak olyan előnyei, amivel élni is kell tudni, ami a helyi ügynökség teljesítményén és a vezetés leleményességén múlik: ha a helyi piacon nehezebben tud fejlődni, akkor a cégcsoporton belül kell úgy lobbiznia, hogy regionális lehetőségeit pénzre váltsa, így teljesítve a központ elvárásait.

Ezt az utat járja be például a McCann budapesti irodája. Az ügynökség zsugorodása hosszú évek, 2005 tavasza óta tart, amikor több nemzetközi ügyfél mellett elvesztette a Pannon GSM-et (ma Telenor). Akkor az ügynökség része volt a Universal McCann médiaügynökség is, ez 2007 elején önállósult, ami szintén hozzájárult az egykori legnagyobb magyarországi ügynökség méretének csökkenéséhez. A szétválás évében a KIM oldalán elérhető céges beszámoló szerint a McCannnek még 71 alkalmazottja és több mint 14 milliárd forintos forgalma, míg 2011-ben már csak 36 munkatársa és 1,9 milliárdos forgalma volt. Záprel Zsolt öt év után, 2012 májusában távozott a vezetői székből, amelyben korábban Serényi János ült hosszú évekig. Záprel helyét vette átKubicskó András, aki korábban az ügynökség ügyfélkapcsolati és üzletfejlesztési vezetője volt. Az ügynökség olyan ügyfeleket szerzett, mint a Magyar Telekom, a Bertolli, a Tesco vagy a Borsodi. Utóbbitól 2011 végén köszöntek el, miután alig egy évvel előtte védték meg az üzletet egy tenderben, és nem érezték fairnek az újabb versenykiírást. Egy másik nagy ügyfelüket, az Opelt 2012 januárjában vesztették el, amikor az autómárka atl-kommunikációját a Y&R vette át, köszönhetően a cég európai tendereredményének, amelyet a WPP csoporthoz csatlakozott Scholtz & Friends nyert el. Ettől függetlenül továbbra is kezelik a 23 országra kiterjedő online koordinációt, amit 2010-ben nyertek meg. Kubicskó András kérdésünkre elmondta, jelenleg a Tescónak, a Coca-Colának dolgoznak, amelynek tavaly nyerték meg több márkájára vonatkozó digitális feladatait, valamint az ezekhez kötődő több integrált regionális projekt fejlesztését is. Emellett ügyfelük az HBO, a Decathlon, a Mastercard és a Chevrolet, amelynek szintén regionális koordinációját végzik. Dolgoznak még a l’Orealnak is, de amióta a cég átvitte központját Prágába, azóta a McCann is onnan végzi a márkával kapcsolatos feladatokat, itthon csak a kampányok helyi kiterjesztései készülnek. Az ügynökség a Nestlé Purina állateledel üzletágával dolgozik együtt, és elsősorban regionális ügyfelei számára saját print-, digitális és filmes utómunka-stúdiót nyit Craft néven. Kubicskó András közlése szerint az egy évvel korábbi 36 fős gárda 45 főre bővült.

Hasonló folyamat látszik a Publicis csoportnál is, ahol a névadó ügynökség mellett a Saatchi & Saatchi és a Leo Burnett is régóta jelen van a magyar piacon. Utóbbi ügynökségnél november elején éppen kreatívvezetői pozícióba kerestek munkatársat. Az ügynökségtől még tavasszal egy rövid visszatérés után távozott Nagy Dezső stratégiai kreatívigazgató, aki jelenleg az Artificial Groupnál dolgozik, a Publicistől pedig augusztusban búcsúzott Csurgó Csaba kreatívigazgató, akinek feladatait Kirsch Zsuzsa üzletfejlesztési vezető vette át. A Publicis a McCannhez hasonló pályaívet járt be az elmúlt években, bár a céges adatok szerint az ügynökség zsugorodása koránt sem akkora, mint az egykori hazai óriás McCann esetében, de a Publicisnél is folyamatosan csökken a forgalom és a munkatársak száma. 2007-ben még 39-en voltak a KIM adatai szerint, forgalmuk pedig 1,7 milliárd volt, 2011-ben már csak 26-an dolgoztak a cégnél, forgalmuk pedig 860 millió forintra apadt. Az ügyfelek csökkenő reklámbüdzséire reagálva a Publicis csoportnál szervezeti átalakítások történtek: a backoffice-tevékenységeket egybe szervezték a csoport összes cégénél, a Publicis munkatársai pedig átköltöztek a Leo Burnett mellé, így értelemszerűen kevesebb munkatárs maradt. Az elmenő ügyfelek okozta kiesést pótolják az újonnan érkezők: a Telenor helyett jött a Nescafé és a Nissan a meglévő Sanofi, Nestlé, Procter & Gamble, Groupama, Renault, Zewa és az Olympos mellé. A csoport másik két ügynöksége a Leo Burnett és a Saatchi & Saatchi is jobban teljesített 2011-ben, mint a Publicis: a Saatchi akkori forgalma meghaladta az 1,3 milliárd forintot, ami nem sokkal kevesebb, mint a 2007-es másfél milliárdos árbevétel, munkatársainak száma pedig ugyanúgy 30 fő volt. Az ügynökség 2012-ben elvesztetteegyik legnagyobb ügyfelét, a Magyar Telekomot, amit a márka másik nemzetközi vezető ügynöksége, a DDB szerzett meg, ezután távozott is az ügynökségtől Nagy László társ-kreatívigazgató, több munkatárssal együtt. Nagy – Reklámbuzi – László a Saatchitól való távozása után az ACG-hez csatlakozott, szintén társ-kreatívigazgatóként.

A Blaskó Nikolett és Bodnár András által 2004-ben alapított ACG a fenti ügynökségekhez képest 2007-ben szerényebb eredményt produkált ugyan, de saját magához képest mért teljesítménye nem változott akkorát, mint a korábban említett cégeknél. Míg 2007-ben 833 millió forintos forgalma és 16 munkatársa volt a cégnek, addig 2011-ben 789 és fél millió forint, ami nem sokkal kevesebb, mint az öt évvel korábbi eredmény, munkatársainak száma azonban lényegesen nagyobb lett. A KIM oldalán elérhető adatok szerint 2011-ben már 56-an dolgoztak az ügynökségnél, ügyfeleinek köre jelentősen bővült, ami miatt tavasszal három szenior kreatívval bővült a cég gárdája: Horváth Gergő vezető szövegíróként a BBDO-tól, Asztalos Zsolt art directorként a Laboratorytól, Herpay Kálmán pedig senior szövegíróként csatlakozott az ACG-hez. A cég jelenlegi ügyfelei közé tartozik az E-on, a Raiffeisen, a Gösser, a Heineken, a Cinema City, az Invitel, a Ferrero, a Nissan és a Watt, amelyek közül a legtöbbnek a digitális kommunikációs feladatait is ellátják.

A Mito 2007 decemberében alakult, Nádor utcai tetőtéri irodájukban egyre többen dolgoznak, a KIM oldalán megtalálható céges beszámolók tanúsága szerint 2008 óta folyamatosan bővült a munkatársak száma, 2011-ben már 46-bejelentett munkatársa volt a cégnek. A 2011 elején alakult közösségi médiával foglalkozó Mito Socialnál Farkas Albert ügyvezető elmondása szerint 16-an dolgoznak. Árbevételük is folyamatosan nő, 2008-ban több mint 72 millió forint árbevétele volt a cégnek, 2011-ben pedig már több mint 560 millió – a Mito Socialnak pedig működése első évében, 2011-ben már több mint 104 millió forint. A meredeken emelkedő forgalom annak a több mint 30 ügyfélnek köszönhető, amelyeknek különféle megbízásokat teljesítenek. A kezdetekkor még csak online kampányokat és webszájtokat terveztek, azóta már foglalkoznak atl-kampányokkal, keresőmarketinggel, adatbányászattal, CRM-mel, illetve idén év elején többségi tulajdonrészt szereztek egy kis médiatervező és vásárló cégben, a Watch Digitalban is.

Egyértelmű, hogy a fejlődésre azoknak a cégeknek lesz a legnagyobb esélyük a jövőben, amelyek az újfajta és tömegessé váló technológiai eszközöket és kommunikációs platformokat használják. A Deloitte november elején közzétett Fast 50 listájára, amelyen a térség leggyorsabban fejlődő cégeit gyűjtik össze, két magyar ügynökség is felkerült: az E-bola Média a 26. helyre és a Factory Creative Studio a 44-re. Forgalmi adataik és munkatársaik száma arra is rámutat, hogy a technológiát hatékonyabban kihasználó cégek előtt milyen fejlődési lehetőségek állnak: az E-bolánál 2007-ben hivatalosan csupán 5 munkatárs dolgozott, akik több mint 60 millió forintos forgalmat bonyolítottak, és 2011-re sem lettek sokkal többen – 16-an – amikor viszont már több mint 400 milliós volt a cég forgalma. A Factorynál a munkatársak száma még meredekebben növekedett az emelkedő forgalom mellett az elmúlt öt évben: 2007-ben 17-en, 2011-ben már 63-an voltak.